十大知识领域
| 序号 | “十大”知识领域 | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 项目整合管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目工作 | 监控项目工作、管理和控制变更 | 结束项目或阶段 |
| 2 | 项目范围管理 | 规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS | 确认范围、控制范围 | |||
| 3 | 项目时间管理 | 规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划 | 控制进度 | |||
| 4 | 项目成本管理 | 规划成本管理、估算成本、制定预算 | 控制成本 | |||
| 5 | 项目质量管理 | 规划质量管理 | 实施质量保证 | 控制质量 | ||
| 6 | 项目人力资源管理 | 规划人力资源管理 | 组件项目团队、建设项目团队、管理项目团队 | |||
| 7 | 项目沟通管理 | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
| 8 | 项目风险管理 | 规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对 | 控制风险 | |||
| 9 | 项目采购管理 | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
| 10 | 项目干系人管理 | 识别干系人 | 规划干系人管理 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 |
第一章: 引论
1-1.什么是项目，项目的特点是什么，项目的作用是什么？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
特点是：独特，临时性，渐进明细。
作用是：驱动变革和创造商业价值。
1-2.什么是项目管理，项目集管理和项目组合管理？他们之间的区别与联系是什么？
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目集管理是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目组合管理是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
1-3.什么是项目生命周期，什么是开发生命周期，他们各自的特点是什么？项目生命周期与产品生命周期的区别是什么？
项目生命周期是指项目从启动到完成，开始到结束所经历的一系列阶段。
特点有4个：
- 项目资源投入有一个峰值。
- 变更的代价越来越大
- 利益相关者的影响越来越小
- 风险的变动性越来越小。
开发生命周期：是指项目生命周期内一个或多个与产品、服务或成果开发相关的阶段。
开发生命周期有2种：预测型和适应型。
其中适应型又分为三种（迭代，增量和敏捷）
其中敏捷又是迭代和增量的进一步应用（2-4周迭代一次）
产品生命周期分为：项目建设和生产运营两个部分。项目生命周期是前者。包含与被包含的关系。
1-4.什么是阶段？，影响阶段划分的因素有哪些？什么是阶段关口，关口决策包括哪些内容？
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个
可交付成果的完成为结束。
影响阶段划分的因素（5个）:
管理需求，
项目性质，
组织、行业或技术的独特性；
项目的组成要素，如技术、工程、业务、过程或法律。
决策点。
阶段关口（ PHASE GATE）:阶段关口设立在阶段结束点。
关口决策内容（5个）：进入下个阶段
整改后进入下个阶段
结束项目
停留在当前阶段。
重复阶段或者某个要素1-5.什么是项目管理过程，什么是项目管理过程组，五大过程组分别是什么，主要内容是什么？过程组与阶段的区别与联系是什么？
项目管理过程：是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、
协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程
项目管理过程组：指对项目管理过程进行逻辑分组，以达到项目的特定目标。
五大过程组：
IN.定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
PL.明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
EX.完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
MC.跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
CL.正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
过程组与阶段的区别和联系：
区别：阶段不可重复。过程组可重复。
联系： 一个阶段中可能会执行全部过程组。第二章: 项目运行环境
2-1.什么是事业环境因素，什么是组织过程资产？两者有什么区别？
EEF: Enterpise Environmental Factors. 是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
OPA: Organization Process Assets 是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库。
区别：
事业环境因素 可裁剪不可选择 系统的（PMIS）
组织过程资产 可裁剪可选择 带程序的
2-2.什么是组织治理框架？如何进行治理？
治理框架是组织系统的因素之一。其他因素还有管理要素和组织结构类型。
组织治理框架有三个层级：
- 组织治理：执行者：董事会。工作内容，负责组织的日常运营管理。
- 项目治理
- 项目管理。
2-3.说明组织结构的类型有哪些以及各自的特点和使用场景。
组织结构类型（Organizational Structure Types）从大的方面说三种，职能型，矩阵型(强，平衡，弱)和项目型。
强矩阵是个分水岭，从强矩阵开始，项目经理开始全职。平衡、弱矩阵和职能型项目经理都是兼职。而强矩阵和项目型项目经理都是全职。
2-4.什么是项目管理办公室（PMO）,其主要职责是什么？有几种PMO类型及各自的特点是什么？
项目管理办公室
是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具与技术共享的一个组织机构。
PMO的职责有5个：
1.协调管理共享资源
2.建立知识库。
3.标准管理流程并监督遵循程度。
3.培训PM
4.提出建议终止项目。
PMO的类型及特点：
支持型 顾问
控制型 提供支持/项目服从
指令型 直接管理控制项目
第三章: 项目经理的角色
3-1.项目经理的定义是什么？其角色和职责是什么？项目经理的影响范围有多大？
项目经理(Project Manager)由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
在不同的影响范围力范围内有不同的角色
在项目范围内：
角色：领导人，
项目发起人，
团队成员与其他相关方之间的沟通者。
职责：领导团队实现项目目标和相关方的期望
使用软技能平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
在组织范围内：
角色：互动者、倡导者
职责：积极的与其他项目经理互动。
与其他经理互动
与项目发起人合作处理内部政治和战略问题
还应：展现项目管理的价值，提高组织对项目管理的接受度，提高组织内pmo的效率。
与其他角色紧密协作。
在行业范围内：
职责：时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
在专业学科内：
职责：持续的知识传递和整合。
在跨学科领域：
职责：指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。3-2.项目经理需要具备什么样的能力和职业素养？
项目经理的能力：
1、项目管理与专业知识技能
2、人际关系技能
3、情景领导技能 （激励项目员工冲锋陷阵）
4、谈判与沟通
5、客户关系与咨询
6、商业头脑与财务
7、解决问题和处理冲突
8、创新技能
项目经理的职业素养：责任、尊重、公正和诚实。
3-3.PMI的人才三角是什么？技术项目管理技能主要的要求是什么？战略和商务管理技能主要指什么？
PMI： 领导力、战略和商务能力、技术项目管理。
技术项目管理技能的主要的要求是：
重点关注项目的关键技术要素（进度、财务、问题日志、项目成功的关键因素）。
针对项目裁剪工具、技术和方法。（传统的和敏捷的）
制定计划，并按优先级排序。
管理其他项目要素如成本、资源、风险。
战略和商务管理技能：包括纵览组织概况
协商和执行决策和行动的能力
领导力技能是：领导力技能包括指导、激励带领团队的能力。
3-4.项目经理如何进行整合执行？在哪些层面进行整合？
整合的层面：过程、认知、背景。
第四章: 项目整合管理
4-1.什么是整合管理，整合什么以及如何整合?
项目整合管理包括对隶属项目管理各个过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
整合管理一共包括七个过程，涵盖了五个过程组
项目章程开始，确认项目正式启动对项目经理授权；
到制定项目管理计划明确如何来做，形成项目基准；
到指导与管理项目工作，将计划变成实际可交付成果，形成项目绩效，
与此同时，管理项目知识，进行知识的收集、积累、分享、提高组织项目、运营的水平；
到监控项目工作，跟踪、审查和报告整体项目进展，让相关方了解、认可项目绩效；
再到实施整体项目变更控制；审查、批准或否决所有变更请求，并对变更结果进行沟通的过程，确保所以变更得到有效的处理和跟踪；
最后结束项目或阶段，进行可交付成果的移交，即采购的收尾及管理收尾的流程。
4-2.项目章程是做什么的？它的作用是什么，主要内容是什么?
定义： 一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
发布人：项目发起人或公司高层
作用：
- 明确项目与组织战略目标之间的直接联系 – 批准项目
- 确立项目正式地位 – 任命项目经理
- 展示组织对项目承诺 – 授权使用资源
内容： 12方面的内容
1.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
2.委派的项目经理，极其职责和职权
3.项目目的
4.关键相关方名单
5.总体里程碑进度计划
6.可测量的项目目标和相关的成功标准
7.整体项目风险
8.预先批准的财务资源
9.项目审批要求（项目成功评价标准，由谁来签署项目结束，由谁对项目成功下结论）
10.高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。
11.高层次需求
12.项目退出标准
4-3.为什么进行商业论证?商业论证编制触发因素是什么?
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
1.文档的经济可行性研究报告。是启动后续项目管理活动的依据。（项目可终止或继续)
2.有助于项目在结束时根据项目目标衡量项目是否成功（因为列出了目标和理由）
触发因素(7个)：市场需求、组织需求、客户需求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要
4-4.项目管理计划是什么样的计划？项目管理计划包含哪几种？计划是由谁来制定的？为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出？项目管理计划和项目管理文件有什么区别？
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
3+9+1+2、三大基准、绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法。
项目管理计划是由项目经理制定的.
创建项目管理计划的内容包含（三大基准和其他子计划),而这些是其他过程的输出。
项目管理计划和项目文件互斥。
4-5.指导与管理项目执行的主要活动是什么? 主要任务是什么？为什么在执行中有变更的产生？这个过程中主要的成果是什么？工作绩效数据是怎么产生的，包括哪些内容？变更包括哪四种，怎么进行区分？什么是问题日志，包括什么内容?
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
主要活动：执行计划的项目活动，已完成项目可交付成果，并达成既定的目标。
主要任务：实施已计划好的项目活动，并管理项目内各种技术接口和组织接口，回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施或缺陷补救。
主要的成果：可交付的成果和工作绩效数据
工作绩效数据产生：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集原始观察结果和测量值
工作绩效数据的内容（11个）：
- 已完成的工作
- 关键绩效指标（KPI)
- 技术绩效测量结果
- 进度活动的实际开始日期和完成日期
- 已完成的故事点
- 可交付成功状态
- 进度进展情况
- 变更请求数量
- 缺陷的数量
- 实际发生的成本
- 实际持续时间
四种变更:
- 纠正措施: 针对已出现的偏差，不改变基准
- 预防措施: 针对未出现的偏差，不改变基准
- 缺陷补救： 针对已出现的质量问题，有可能改变措施
- 更新： 针对项目文件或者计划，肯定改变基准
问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。
包含： 问题类型、问题描述、问题提出者和提出时间、问题优先级、由谁负责解决、目标解决日期、问题状态、最终解决情况。
4-6.管理项目知识的主要内容及作用是什么？知识的两大分分类是什么？知识管理的主要环节是什么？经验教训登记册是做什么用的，主要包括什么?
知识管理主要内容：利用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习
主要作用：
- 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果。
- 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
两大类：显性知识 – 文字图片， 隐性知识 – 经验诀窍
主要环节：营造一种互相信任的范围，激励人们分享或关注他人的知识。
经验教训登记册
内容：包含情况的类别和描述，与情况相关的影响、建议和行动方案，遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
作用：应对偏差的有效方式及纠正措施。
4-7.监控项目工作的主要内容是什么？监控的依据是什么？监控的结果是什么？工作绩效报告是怎么产生的?
监控项目工作：
主要内容：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的项目绩效目标的过程，需要在整个项目期间持续开展。
监控的依据：6个输入(项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事环组过)
监控的结果：4个输出(项目绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新)
工作绩效报告：工作绩效数据 –> 工作绩效信息 –> 工作绩效报告
4-8.变更处理的一般流程是什么？变更控制委员会的作用是什么？项目经理在变更过程中起什么作用？变更日志包括什么内容?
CCB: 是一个正式的团体，负责审查、评价、批准或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
项目经理变更中的作用: 响应变更提出者的需求，评价变更对项目的影响及应对方案。将需求由技术转换为资源需求，供决策人决策，并根据评审结果实施即调整的基准，确保项目基准基本反映项目实施情况。
变更日志的内容： 整个项目或阶段期间所有变更请求的状态。
4-9.什么时候可以结束项目或阶段？异常终止时要不要走结束项目或阶段的流程？项目收尾包括什么内容?
以下情况可以结束项目或阶段
1)项目的目标已经成功实现，项目的结果（产品或服务)已经可以交付给项目投资人或转移给其他第三方；
2)项目严重地偏离了其进度、成本或性能目标并且即使采取措施也无法实现预订的目标；
3)项目投资人的战略发生了改变，该项目必须舍弃；
4)项目无法继续获得足够的资源以保证项目的持续；
5)项目的外部环境发生剧烈变化，使项目失去了继续下去的意义或根本无法持续下去；
6)项目的关键成员成为不受欢迎的人，而又无法找到替代者;
7)项目因为政策、法律或一些项目组无法控制的因素而被迫无限地延长;
8) 项目目标已无望实现，项目工作已经开始放慢或已经停止;
异常终止时走流程
项目收尾内容
4-10.如何衡量客户满意度？最终报告是做什么用的，包括什么内容?
衡量满意度：
1、有没有投诉
2、与客户直接沟通，得到反馈。
3、问卷调查
4、密切关注的团体出台的报告
5、消费者组织的报告
6、媒体的报告
7、行业研究的结果。
最终报告作用：总结项目绩效。
最终报告内容（5个，其中三个是三大基准）
- 项目或阶段的概述。
- 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据。
- 质量目标、项目和产品质量的评估标准，相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因。
- 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生偏差的原因。
- 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
- 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。
第五章: 项目范围管理
5-1.项目范围管理的主要内容是什么？产品范围和项目范围，两者有何区别与联系？不同开发生命周期中，范围管理有什么不同？
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在想范围内，哪些不应该包括在项目内。
产品范围: 产品、服务或成果所具有的特征和功能。 侧重于结果。
项目范围：为交付产品、服务或成果完成的工作。 侧重于过程。
项目范围有时也包括产品范围。
开发生命周期有两种：
预测型：在项目开始时候对可交付成果定义，对任何范围变化进行渐进管理。
适应或敏捷型：通过多次迭代来开发交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
5-2.商业分析师和项目经理在需求/范围管理中有什么不同侧重？敏捷环境中，用什么来管理需求？
商业分析师：负责与需求管理相关的活动
项目经理：负责在项目管理计划中安排与需求管理相关的活动。
在敏捷环境中：有目的的构建和审查原型，并通过发布多个版本来明确需求。
5-3.为什么要进行需求收集，从哪里可以获取需求？焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？原型法适用于什么情况？如何进行头脑风暴，头脑风暴的结果如何处理？
焦点小组会议：常是在项目团队所在的职能部门内进行
引导式研讨会：参加成员具有跨职能的特点
从规模来看，焦点小组会议通常限定在8-12个人，而引导式研讨会则没有这个限制。
原型法：适用于：需要渐进明细的收集需求，需求不成熟的时候。
用户事先难以说明需求的较小的应用系统。
如何进行头脑风暴：过程中禁止评论。
结果如何处理：对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段。
5-4.需求文件有什么作用，包括什么内容？需求跟踪矩阵是什么？有何作用？
需求文件描述单一的需求如何满足相关业务。
需求文件包括：需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
需求跟踪矩阵作用三个：
- 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来
- 可以跟踪需求
- 为管理产品范围变更提供框架
5-5.项目范围说明书的作用和主要内容是什么？
范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
主要内容
- 产品范围描述
- 可交付成果
- 验收标准
- 除外责任
5-6.WBS是什么？什么是工作包？什么是规划包？分解包括哪些活动？分解的原则是什么？
WBS: 工作分解结构，创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
工作包：WBS 最底层的组成部分
规划包：是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户分解包括的活动：
- 识别和分析可交付成果及相关工作；
- 确定WBS的结构和编排方法；
- 自上而下逐层细化分解；
- 为WBS组成部分制定和分配标识编码。
- 核实可交付成果的分解的程度是否恰当。
分解的原则： 互斥穷尽，百分百原则
1.应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
2.一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。
3.项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
4.应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响。
5.能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。
6.WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。
5-7.什么是范围基准，包括哪些内容？控制账户是做什么用的？WBS 词典包括哪些内容？
范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
内容：
- 项目范围说明书
- WBS
- 工作包
- 规划包
- WBS 词典
控制账户的作用：控制账户是一种控制管理点，该控制点可以与组织的财务程序链接，
这样就可以进行相关的挣值和财务控制，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展，
每个控制账户都有唯一的编码和账号。一个控制账户可以包含多个工作包
WBS 词典内容：
- 账户编码标识
- 工作描述
- 假设条件和制约因素
- 负责的组织
- 进度的里程碑
- 相关的进度活动
- 所需资源
- 成本估算
- 质量要求
5-8.什么是确认范围？它与质量控制有什么区别和联系？
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
质量控制是监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。
确认范围是确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
二者一个内部行为，一个外部行为，质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
5-9.什么是范围蔓延，该如何处理？
未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应的调整)被称为范围蔓延。
处理方式：
(1)透彻理解项目干系人的需求。
(2)对项目的所有要求都要记录在案。
(3)严格按项目管理方法编制范围计划。
(4)制订并遵守项目范围管理计划(其中规定了范围控制的方法和程序)。
(5)不接受口头的变更申请。
(6)坚持规范的综合评审(干系人也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个不合理要求)。
(7)强调完工时间和预算的重要性(如果要追加工作，就只有取消另外的工作)。
第六章 项目进度管理
6-1.进度管理包含哪些过程？
六个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度
6-2.什么是定义活动？如何进行滚动式规划？
定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远程工作，是一种渐进明细的规划方式。
6-3.排列活动顺序的工具有哪些？紧前关系绘图法包括哪些四种关系？它是如何绘图的？活动之间的依赖关系有哪四种？如何来区分？什么是前提量与滞后量？，
工具：紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、PMIS
紧前关系绘图法的四种逻辑关系图
- 完成-开始 FS 例：编码 –> 测试
- 完成-完成 FF 例：需求分析 –> 确认验收测试用例
- 开始-开始 SS 例：设计 –> 单元测试用例
- 开始-完成 SF 例：A项目测试 –> B 项目测试
依赖关系
- 强制依赖关系(硬逻辑): 先泡茶，在喝茶
- 选择性依赖关系(软逻辑): 茶道
- 外部依赖关系: 依赖于其他因素，卖茶叶的人罢工
- 内部依赖关系: 活动之间的紧前关系，项目团队
提前量: 提前开始紧后活动，负号表示
滞后量: 推迟开始紧后活动，正号表示
考点： 都是针对紧后活动，以逻辑关系为基础，且不改变活动之间的逻辑关系；正负号显示，滞后量是紧后活动需要推迟的时间量，提前量是紧后活动可以提前的时间量
6-4.什么是三点估算？如何来计算？类比估算和参数估算的区别是什么？为什么进行储备分析？
使用 TM,TO,TP 三点的加权平均法方法进行估算，一般使用贝塔分布,TE = (TO+4TM+TP)/6
| 精确度 | 成本 | 耗时 | |
|---|---|---|---|
| 类比估算 | 低 | 低 | 少 |
| 参数估算 | 较低 | 较高 | 较高 |
| 三点 | 较高 | 高 | |
| 自下而上 | 高 | 最高 |
在进行持续时间估算或成本估算时，需考虑应急储备以考虑应急储备以应对进度或成本方面的不确定性。
6-5.什么是进度网络分析，主要包括哪些技术？什么是关键路径法？如何计算最早开始、最早结束、最迟结束？什么是总时差、什么是自由时差？关键路径是怎么得来的？能否有多条？为什么会有负的总浮动时间？
进度网络分析是创建项目进度模型（带数据的进度规划工具)的一种综合技术，主要包括：
关键路径法
资源优化(资源平衡、资源平滑)
建模(假设情景分析，蒙卡洛分析)
最早开始(ES): 某活动最早开始的上班时间。
最早结束(EF): 某活动最早结束的下班时间。
持续时间(Duration):完成某活动所需的持续时间。
最晚开始时间(LS):某活动在不影响关键路径的情况下最早结束的上班时间。
最晚结束时间(LF):某活动在不影响关键路径的情况下的最晚结束日的下班时间。
总浮动时间/总时差：活动可以推迟但不会延误项目的关键路径的时间
自由浮动时间/自由时差：活动可以推迟而不会影响紧后工作最早开始的时间
关键路径：总工期最长的路径，可以有多条。
6-6.为什么要进行资源平衡，如何来平衡？什么时候用赶工，什么时候用快速跟进？
如果资源被过度分配，即被超负荷使用，就需要资源平衡。
如何实现平衡：延迟项目任务实现平衡。
假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响。
如何分析：即对”如果情景 X 出现，情况会怎么样”，这样的问题进行分析。
进度压缩：是在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩不改变范围。
赶工：适用于那些增加资源就能缩短持续时间的，位于关键路径上的活动。
快速跟进：适用于能够通过并行活动来缩减关键路径上的项目工期的情况。
6-7.敏捷发布规划具体怎么做？什么是产品路线图？
敏捷发布规划基于产品路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月),同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
产品路线图是一个计划，提供了一系列与产品战略相一致的战术步骤，将产品推向预定的方向的轨道。
每一件产品都应该有一个愿景，这个愿景定义了产品存在的目的和原因，以及产品将要去地方
6-8.控制进度过程的主要内容包括什么？如何衡量敏捷项目迭代的绩效？
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程，主要作用是在这个项目期间维护进度基准
使用燃尽图表示迭代或冲刺绩效，用来追踪迭代待办列表中上传待完成的工作。
第七章 项目成本管理
7-1.估算成本过程和制定预算过程有什么区别?
- 估算成本是对项目工作所需资源进行近似的估算。
- 制定预算是建立经批准的成本基准的过程，成本基准是
经过审批且按时间段分配的项目预算，包括应急储备。
7-2.类别估算、参数估算、自下而上估算、三点估算的定义，特点，及其使用场景分别是什么？
| 定义 | 特点 | 使用场景 | |
|---|---|---|---|
| 类比估算 | 使用以往类似的项目进行成本估算 | 快速，结果比较粗略 | 项目早期 |
| 参数估算 | 利用历史数据之间的统计关系进行估算 | 每人每天每米，统计关系，参数模型 | |
| 自下而上估算 | 将工作进一步细化，制定能够准确估算的程度，接着再汇总成本。 | 精确度高 | |
| 三点估算 | 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间。 | 考虑不确定性和额风险，使用有限历史数据 |
7-3.全部工作的预算、成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间的关系是什么？
- 成本基准，也叫做绩效测量基准
- 全部工作的预算：总预算 = 总资金需求 = 成本基准 + 管理储备。
7-4.什么是储备分析？应急储备和管理储备有什么区别？
- 一种分析技术，用来明确项目管理计划各组长部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
处理事件 使用人 与成本基准关系 备注 应急储备 已知事件的未知影响 项目经理 是成本基准的一部分 纳入挣值计算 管理储备 未知事件的未知影响 发起人或管理层 不包含在成本基准中，加入后会引起成本基准变更。 不纳入挣值计算
7-5.挣值的主要指标有哪些？如何判断项目进度和成本绩效，如何进行预测，具体公式是？
- PV(计划值) EV(挣值) AC(实际成本) BAC(完工预算)
- 判断进度和绩效方法
- 成本偏差 CV = EV - AC
- 进度偏差 SV = EV - PV
- 成本绩效指数 CPI = EV / AC
- 进度绩效指数 SPI = EV / PV
- 预测方法
- 完工预算：EAC = AC + ETC
- 完工偏差：VAC = BAC - EAC
- 完工尚需预算：非典型 ETC = BAC - EV 典型 ETC = (BAC-EV)/CPI
- 完工尚需绩效指数：TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) 基于 BAC
7-6.为什么只凭 SPI>1,不能判断项目进度是提前的？
- 这属于挣值分析的一个缺点，未考虑关键路径的因素。
